「その商談、本当に儲かっているんですか」に答えられますか

「この商談は本当に利益が出ているか」「このセグメントに投資を増やすべきか」——こうした問いに答えるための集計は会計側の仕事に見えますが、実際にその判断材料になるデータの作り方を決めているのは、多くの場合GTM/CRM側です。

ここで一つ、先に反論しておきます。「そんな話は経理に任せればいいのでは」と思うかもしれません。もっともな感覚です。ただし、CRMの商談データをどう会計と接続するか（受注日をどう売上計上に反映するか、CACをどう変動費として切り出すか）を決めるのは経理ではなく、データ構造を握っているGTM/CRM側であることが多いのです。設計を誤ると、経理がいくら正確に集計しても、その手前のデータがそもそも実態とズレてしまいます。

• 受注データ（商談の受注日・金額）→月次売上実績の基礎データ
• CAC（獲得コスト）→変動費として損益の試算に組み込まれる
• 解約・ダウングレードデータ→MRR/ARRの予実差異の主要因になりやすい
• セグメント別（業種・プラン別）の商談データ→投資配分の判断材料として使われる

この接続点のうち、CRM/GTM側の設計不備が一番よく起きるのは「月次の実績集計」です。ここが手作業のCSVエクスポート頼みになっていると、会計側の集計が正確でも、報告が遅れて打ち手が翌々月にずれ込むという事態が起きます。データ基盤の整備は、この接続を速く正確に保つための土台という位置づけで捉えると、投資判断がしやすくなります。

「収益指標・RevOpsガイド」で扱ったNRR・LTV/CACといった指標も、突き詰めればこの接続点の上に成り立っています。数字の出どころ（どのCRMフィールドが、どの会計処理に対応しているか）を1枚の対応表にしておくだけで、経営層との会話は一段深くなります。

CACはどこまで変動費として扱うべきですか

広告費・営業担当の歩合給・獲得のための外注費など、獲得数に比例して増減する部分を変動費として渡すのが一般的です。マーケティングチームの正社員人件費のように獲得数に関わらず一定額かかる部分は、固定費として区別した上で会計側に渡すと、その先の分析の精度が上がります

予実の差異が出たとき、GTM側がまず確認すべきことは何ですか

差異が「数量要因（件数が計画未達）」か「単価要因（1件あたりの金額が計画未達）」かを、会計側に投げる前にCRMデータ側でまず切り分けておくことです。ここを曖昧なまま渡すと、対策の方向（数量を増やす施策か、単価を上げる施策か）を会計側だけでは判断できません

自社のCRM上の商談・受注データは、そのまま損益計算書の数字に接続できる状態になっているでしょうか。それとも、月次で誰かが手作業のCSVを突き合わせて、ようやく数字が合うという状態でしょうか。