「優秀な人が辞めたら、同じ成果が出せる人がいなくなりました」

料理の達人は、勘で作ると教えられません。レシピにすれば、初心者も作れます。営業も、属人の勘を型にして、新人が立ち上がる道をつくります。

オンボーディング

入社から独り立ちまでの道筋を、段階とチェックで見える化する

型

質問・提案・断りへの対応を、事例とともに残す。上位者の判断の理由を言葉にする

練習

ロールプレイ、同席、フィードバック

ナレッジ

成功・失敗の事例を、探せる形で残す

研修をやって終わりにすると、現場に戻ると使われず、忘れられます。研修のあとに、現場での実践と振り返りを置きます。仕組みの使い方（入力のルールと意味）も、最初のオンボーディングに入れます。入れないと、ツールの使い方が自己流になり、入力がバラバラになります。

家の修理は、自分でやるか業者に頼むか選べますが、家の持ち主は自分です。何を直したかを知らなければ、次に困ります。

内製

変更が頻繁で、事業に深く関わるものに向く。採用と育成が必要

外部の継続支援

専門性が必要で、常勤は不要なものに向く。社内の持ち主を決める

外部への丸投げ

一時的な構築に限る。引き継ぎがないと、終了後に誰も直せない

打ち手は、判断は社内、実作業は外部と分けること、成果物に説明書と手順書を含めて契約の条件に入れること、外部の役割を期間と目的で区切り、社内へ移す範囲を決めておくことです。

子どもの服は、成長に合わせて買い替えます。組織も、規模が変わると必要な体制が変わります。

少人数

兼務で回る。持ち主は経営者や営業責任者。ルールは軽く

成長期

部署が分かれ、境目の問題が出る。専任の担当を置き、境目の合意を始める

拡大期

依頼が増える。専任のチームと、窓口・基準・棚卸し

成熟期

変更のコストが大きい。変更管理、教育の仕組み、監査

少人数のやり方のまま拡大すると、兼務が限界を超えて依頼が溜まります。反対に、早すぎる体制を作ると、人数が少ないのに重い手続きで動けなくなります。体制は、起きている問題から足し、増員のたびに見直します。

新人が独り立ちするまでの道筋は、文書にありますか？

なければ、育成が上位者の勘と時間に依存している

外部が作ったものを、社内で説明できる人はいますか？

いなければ、契約が終わると止まる

外部との契約が終わったとき、何が止まりますか？

答えられなければ、持ち主が社内にいない

今の体制は、現在の人数・規模に合っていますか？

合っていなければ、依頼の溜まりや重い手続きが出ている

いちばん成果を出している人が、明日いなくなったとします。その人の動きを、ほかの誰かが再現できるでしょうか。できないなら、育成の最初の一歩は、その人の判断の理由を言葉にして残すことです。定着の進め方は定着と変革のシリーズにまとめています。