「この項目の意味を決めるのは誰ですか？と聞くと、全員が顔を見合わせるんです」

マンションには管理組合があります。誰も管理しない共用部は、少しずつ汚れて壊れます。営業の仕組みも、全体の持ち主がいないと、各部署が部分最適で触り、全体が矛盾します。ここでいう体制は、変える最中ではなく、変わったあとも仕組みを支え続ける構造のことです。

持ち主がいる

仕組み全体を持つ人はいるか。頼む窓口と、決め方はあるか（この記事）

評価が行動を決める

何を評価し、何に報酬を出しているか（評価編）

人が育ち、続く

新しい人が戦力になる道はあるか。体制は規模に合わせて変えているか（育成編）

専任のRevOps／営業企画

人数が増え、部署をまたぐ調整が増えたときに向く

兼務の担当

小さな組織向き。ただし本業が忙しいと止まる

外部の支援を入れた体制

立ち上げ期向き。持ち主は社内に置く

持ち主がいないと、各部署が自分のためだけに項目や自動化を足します。兼務で手が回らないと、依頼が溜まり、現場が諦めて別のツールに逃げます。持ち主に決める権限がないと、調整はしても決められず、声の大きい部署に合わせることになります。担当の部署ではなく人の名前で決め、決める権限と時間を渡します。

事業の持ち主

何のために使うか、何を優先するかを決める

管理者（アドミン）

設定を変更する、権限を管理する

データの責任者

項目の意味と品質に責任を持つ

利用者

決まったルールで入力・活用する

よくあるのは、設定ができる人の判断で、仕組みの方針が決まってしまうことです。決めるのは事業側、設定するのは管理者、と分けます。部署のあいだの境目のデータは、両側が合意して、記録する人を決めます。

病院の受付は、症状の重さで順番を決めます。先に来た人や声の大きい人の順だと、重い人が待たされます。仕組みへの依頼も同じです。

窓口

依頼はここに集める。個人への直接の依頼は、窓口に転記して受ける

基準

影響する人数、頻度、手間など、誰が見ても同じ順になる基準を事前に書く

結果の共有

やる・やらない・いつか、を依頼者に返す。断った理由も返す

断った理由を返さないと、依頼者は不信感を持ち、次から頼まなくなります。やらない決定も、仕組みの一部です。

工場のライン作業は、分業で速くなりますが、前後の工程が相手の仕事を知らないと、境目で品質が落ちます。営業も、マーケ・IS・フィールドセールス・CSの分業は、効率を上げる代わりに、境目で情報と熱量が落ちます。

分業型

専門性が高く拡大しやすい。境目で責任が曖昧になる

一気通貫型

顧客との関係が途切れない。属人化しやすく拡大しにくい

ハイブリッド

重要な境目だけ共同で見る。設計と運用が複雑

ここで先に反論しておきます。「有名企業の分業モデルを導入すれば、うまくいくのではないか」と思うかもしれません。ですが、規模や商材が違うまま型だけをまねると、境目だけが増えます。構造は自社の規模・商材・顧客の特徴で選び、境目ごとに受け渡しの基準と責任を、両側の合意で決めます。

営業の仕組み全体の持ち主は、誰ですか？ 決める権限を持っていますか？

答えられなければ、各部署が部分最適で触っている

「この項目の意味を決めるのは誰か」に、すぐ答えられますか？

答えられなければ、責任が曖昧になっている

依頼は、どこで受けていますか？ 断った依頼に、理由を返していますか？

窓口がバラバラなら、優先順位がつかない

部署のあいだで「渡したら終わり」になっている境目はありませんか？

あれば、そこが引き継ぎの質が落ちる場所

いま仕組みへの依頼が来たとき、誰が、どの基準で、やる・やらないを決めているでしょうか。それは、一番声の大きい人ではないでしょうか。評価編では、その決めごとが、現場の行動とどう噛み合うかを見ていきます。