「提案書は1日でつくれるのに、受注まで3か月かかるんです」

駅の改札には、ICカードが使えない人のための有人改札があります。なければ、その人は柵を乗り越えるしかありません。プロセスも同じで、標準から外れる案件の道を用意しておかないと、現場は勝手な抜け道をつくり、その処理はSFAに残りません。

よくある例外は、正式な分岐にする

大型案件、パートナー経由、既存顧客の別部署からの新規。月に何度も起きる例外は、もう例外ではない

まれな例外は、承認で通す

プロセスを増やさず、承認と記録で対応する。例外ごとにプロセスをつくると、保守できなくなる

例外の件数を数える

「今回だけ」が増えていたら、標準のプロセスを見直す合図

ラーメンを茹でる時間が3分でも、並ぶ時間が30分なら、客の待ち時間は33分です。商談のリードタイムのうち、実際に誰かが手を動かしている時間はわずかで、ほとんどは顧客の返事待ち、社内の承認待ち、次の打ち合わせまでの待ちです。

ボトルネック

流れ全体の速さは、一番細いところで決まる。提案書を速くつくっても、承認待ちが変わらなければ全体は速くならない。ボトルネックを1つ見つけて、そこだけを直す

抱えすぎ

1人が同時に抱える商談が多すぎると、1件ずつの進みが遅くなる。リードタイム＝抱えている数÷処理の速さ（リトルの法則）

待ちを見えるようにする

「次のアクション」と「その日付」を必須にし、何を待っているかを残す。次のアクションのない商談を、毎週棚卸しする

ここで先に反論しておきます。「遅いのは営業の行動量が足りないからだ」と考えたくなるかもしれません。ですが、待ちの時間が長いプロセスで行動量を増やしても、抱える案件が増えるだけで、1件ずつの待ちはむしろ長くなります。

サッカーの審判が、毎回「協会に問い合わせてから判定します」と言っていたら、試合は止まり続けます。逆に審判ごとに基準が違えば、試合が成り立ちません。値引き・例外の承認・案件を追うか捨てるか、といった営業の判断も同じです。

判断を、大きさで段階に分ける

例：値引き10%まではマネージャー、それ以上は部長。小さな判断まで上に上げると、案件が止まる

判断の基準を、見る項目として決める

利益率、契約期間、競合の有無など。基準がないと、同じ条件の値引きが人によって通ったり通らなかったりする

判断の期限を決める

申請から2営業日以内など。週1回の会議まで待つと、1週間がまるごと待ちになる

判断の理由を残す

後から「なぜ認めたか」を確認できるように

この「影響の大きさで判断の段階を分ける」考え方は、AIにどこまで任せるかを決めるときにも、そのまま使えます。

標準のプロセスに乗らない案件は、どう処理されていますか？

SFAの外で処理されていれば、データに残らない

商談のリードタイムのうち、待ちの時間はどれくらいですか？

わからなければ、遅さの正体が見えていない

一番長く止まっているステージで、何を待っていますか？

そこがボトルネックの候補

承認待ちで止まっている案件は、今何件ありますか？

多ければ、判断の段階分けと期限を見直す

1人が抱える商談の数に、目安はありますか

商材や商談の長さによって大きく違うので、一律の目安はありません。まずは担当者ごとの抱えている数と、ステージの滞在日数を並べてみてください。抱えている数が多い人ほど滞在日数が長いなら、抱えすぎが遅さの原因になっています

受注までにかかった日数のうち、誰かが実際に手を動かしていた時間は何日だったでしょうか。残りの日数で何を待っていたのかが見えれば、速くするために直す場所は、意外なほど少ないかもしれません。