「去年の東日本営業部の実績、前回の会議資料と違いませんか？」

田中さんが去年、東日本営業部で1億円を受注し、今年の4月に西日本営業部へ異動したとします。去年の東日本営業部の実績に、この1億円は入るでしょうか。当時の組織で数えるなら入り、今の組織で数えるなら西日本の実績になります。予実や評価を見るなら当時の組織、今のチームの実力を見るなら今の組織、と答えたい問いによって使い分けます。

ところがSalesforceのレポートで「所有者のロール」を使って集計すると、今のロールで集計されます。そのため、異動のたびに過去の部署別実績が動いてしまいます。現実的な対策は、受注・失注した時点の部署やチームを、商談そのものにコピーして残しておくことです。私たちはこれを「焼き付け」と呼んでいます。異動しても、過去の数字は動かなくなります。

組織改編で過去の部署が消える

部署ごとに有効期間を持たせ、改編のときは「旧部署→新部署」の対応表をつくる

ロール階層を権限と集計の両方に使う

組織を変えると権限も変わるので、怖くて変えられなくなる。ロール階層は「見える範囲」のためだけに使い、集計は焼き付けた所属で行う

明日晴れたとしても、それだけでは天気予報が当たったかどうかはわかりません。「3日前に晴れの確率80%と言っていた」という記録があって、初めて予報の腕を測れます。営業の予測も同じで、月初に「今月は6,000万円」と言ったのか「4,000万円」と言ったのかが残っていなければ、精度は永遠にわかりません。

予測は、結果とは別のデータとして残します。具体的には、商談ごとの区分と金額を週ごとに撮った「写真」と、マネージャーが提出した着地の記録です。そのうえで、測る時点を固定して（例：月初時点の予測）実績と比べます。期末直前の予測が当たるのは当然なので、それで精度を測っても意味がありません。

掛け目に根拠がない

「コミットの7掛け」が経験と勘で決まっている。コミットに入れた商談のうち実際に受注した割合を、区分ごとに計算して掛け目にする

いつも楽観的、またはいつも控えめ

外れた大きさ（精度）とは別に、外れた向き（偏り）を見る。偏りがあるなら、原因は予測の出し方か評価の仕組みにある

月内に生まれて受注する商談を忘れる

月初のパイプラインになかった受注が毎月あり、いつも「予測より上振れ」に見える。過去の平均から別枠で見積もる

「平均単価が上がった」という報告には、少なくとも3つの正体があります。値上げをした（価格の効果）、値引きが減った（値引きの効果）、高い商品や大きな顧客の比率が増えた（構成の効果）です。小さな商談をたくさん失注しても、残った受注は大きい商談ばかりになるので、平均単価は上がります。これは改善ではありません。

3つを分けるには、商談の明細に「その時点の定価」と「実際に売った単価」を両方残しておく必要があります。価格表は改定で変わるので、明細に定価を焼き付けておかないと、あとから値引き率も値上げの効果も計算できません。

顧客ごとに商品をつくる

「A社向けプランX」のような商品で、マスタが何百にも膨らむ。商品は標準品とオプションで設計し、顧客ごとの違いは価格で表す

値引きの入れ方がばらばら

単価を下げる人、値引き率を入れる人、マイナス金額の明細を足す人がいる。表し方を1つに決め、理由と承認者を残す

つながらなかった電話も1件か、1日分をまとめて1件と入れる人はいないか。活動件数は、1件の数え方しだいで何倍にも変わります。さらに、件数だけでは「何も起きなかった電話」と「契約が決まった会議」が同じ1件になってしまうので、活動ごとに結果（つながった、アポが取れた、次の日程が決まった）を残します。

ここで先に反論しておきます。「活動が多い商談ほど勝率が高いのだから、活動を増やせばいい」と思うかもしれません。ですが、勝てそうな商談だから活動が増えている、という逆の因果も十分ありえます。活動と成果の関係を確かめるときは、同じステージ・同じ規模の商談どうしで比べます。

件数を目標にする

つながらない電話やテンプレートのメールが増え、件数は増えても成果は増えない。接続率やアポ獲得率など、率と質で見る

入力日と実施日が違う

金曜にまとめて入力するので、曜日や時間帯の分析が意味をなさない。作成日ではなく実施日時を残す

会社で契約するスポーツジムで考えます。契約は「社員100人分」という会社単位、入館記録は社員1人ずつです。毎週来ているのが5人だけなら、更新のときに減額を言われる可能性が高い。でも入館記録を1件ずつ眺めていても、これは見えません。ユーザー×操作の記録を、取引先×月の状態にまとめ直して、契約している席数と比べて初めて見えます。

製品とSFAのIDがつながっていない

製品のテナントIDとSFAの取引先が対応しておらず、利用データを顧客に結びつけられない。テナントIDを取引先の外部IDとして持つ

ヘルススコアの重みが勘のまま

スコアは解約の予測なので、解約した顧客で当たっていたかを答え合わせする。そのためにスコアも毎月写真に撮る

推進役の離任に気づかない

推進してくれていた担当者が辞めると、解約の確率は大きく上がる。人の異動・転職を、解約の予兆として記録する

基本編と応用編の11の論点を通して、同じ打ち手の形が何度も出てきました。「この表の1行は何か」（粒度）、「今の状態か、出来事か、写真か」（時間）、「定義は1つか」（意味）の3つの原理が問題を見抜く目だとすれば、次の5つは直すための型です。

担当者が異動したとき、過去の実績はどの部署の数字になりますか？

論点7。前回の会議資料と同じ期間を出し直して、同じ数字になるかを確かめる

月初に出した今月の見込みを、今から確認できますか？

論点8。できなければ、予測の精度も掛け目の根拠もつくれない

「単価が上がった」とき、値上げの効果と構成の変化を分けていますか？

論点9。分けていなければ、改善かどうかはわからない

活動の結果（つながったか、アポになったか）は記録されていますか？

論点10。件数だけなら、量と質の区別がつかない

契約している席数に対して、実際に使っている人数を知っていますか？

論点11。縮小の一番わかりやすい予兆

写真（スナップショット）は、分析基盤ができてから撮ればよいのでは

写真は、撮り始めた日より前にはさかのぼれません。分析基盤をつくる予定がまだ先でも、SFAのスナップショット機能や簡単な取り込みで、今日から撮り始めておく価値があります

ヘルススコアには、どれくらいの指標を入れればよいですか

最初は3〜4個で十分です。指標を増やすより、解約の実績で答え合わせをしながら重みを直すほうが、スコアの信頼は上がります

分析基盤でこれらをどう組むかは分析基盤編で扱っています。

前回の営業会議の資料を、今日もう一度出し直してみてください。同じ数字になるでしょうか。違ったなら、それは誰かの集計ミスではなく、異動・予測・価格のどこかで「いつの事実として数えるか」が、まだ決まっていないだけかもしれません。